"Obliquity" - oder der größte Nagel der Welt

Wie man erkennt, wann man ein Ziel besser indirekt erreicht


Als Gründer eines Unternehmens wenige Wochen (gefühlt Stunden) vor dem Corona-Ausbruch kann ich ein Lied vom Sprichwort singen: Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt. Ein äußerst spannendes Konzept namens "Obliquity" ist mir in dem Zusammenhang kürzlich durch eine Buch-Empfehlung untergekommen. Beides, das Konzept und die Buch-Empfehlung, möchte ich Euch nicht vorenthalten. Doch zunächst ein kleiner Sprung ins (ferne? nicht so ferne?) 20. Jahrhundert.


In der Sowjetunion gab es – so erzählt man sich – eine Nagelfabrik, die eine kreative Art hatte, mit Plänen umzugehen. Als Moskau die Produktion einer möglichst hohen Stückzahl verlangte, reduzierte die Belegschaft die Größe der Nägel. Zwar erfüllte sie so das Planziel, doch waren die winzigen Nägel nutzlos.


Die Führung korrigierte daher den nächsten Jahresplan und verlangte eine Quote nach Gewicht. Daraufhin stellte die Fabrik im ganzen folgenden Jahr nur einen einzigen Nagel her – so groß und schwer wie eine Lokomotive.


Damit sind wir schon einen Schritt näher an der Frage, was unser Alltag mit "Obliquity" zu tun hat. Dazu aber noch eine weitere kleine Geschichte, diesmal zeitlos (und damit auch aktuell).



Entscheiden in Komplexität


Diese Episode erzählt vom Schicksal eines Professors für „Decision-Making“ an einer prestigeträchtigen Universität. Dieser renommierte Experte hielt regelmäßig Vorträge vor Spitzenkräften aus Politik und Wirtschaft. Dabei rühmte er seine Entscheidungsbäume, anhand derer sich angeblich auch die kniffligste Entscheidung rein rational lösen ließ. Es bestand kein Zweifel an der Wirksamkeit dieses Ansatzes, schließlich war er durch und durch logisch und berücksichtigte alle relevanten Faktoren mit einer angemessenen Gewichtung.


Eines Tages ereilte den Professor der Ruf an eine andere, ebenfalls sehr angesehene Universität, und er rang mit sich, ob er das Angebot annehmen sollte. Ein Freund riet ihm: „Nutze doch Deinen Entscheidungsbaum!“ Der Professor antworte: „Mach keine Witze, das hier ist was Ernstes.“


(Übrigens, erinnert einen das nicht an die ökonomischen Modelle mancher Beraterfirmen?)



"Obliquity" im HR-Alltag


Diese beiden Anekdoten stehen im Buch „Obliquity“ von John Kay stellvertretend für das Problem des Planens und Führens in Komplexität: Kann man eigentlich in einer dynamischen, vernetzten Welt voraussehen, welche Wirkung eine Entscheidung haben wird? Oft verspricht ein indirektes, experimentelles Vorgehen mehr Erfolg als ein direktes, planvolles. Das indirekte Vorgehen nennt John Kay „Obliquity“.


Oblique ist Englisch für schräg, indirekt. Und indirekt, verschlungen und unvorhersehbar sind auch viele Herausforderungen im HR-Alltag: die Planung neuer Prozesse, die Ansprache einer stark umworbenen Zielgruppe, die Überzeugungsarbeit mit Fachabteilungen oder der Versuch, Engagement auf Instagram zu generieren.



Etwas zu rational, oder: Gescheit, gescheiter, gescheitert


Man hat sich angewöhnt, für alle, besonders berufliche, Herausforderungen ein möglichst rational erscheinendes Vorgehen zu wählen. Ein Plan, der scheinbar alle Eventualitäten abdeckt, lässt sich auch viel leichter (mit Excel und PowerPoint) präsentieren und (vor dem Management) verteidigen. Doch wenig deutet bei genauerem Hinsehen darauf hin, dass das immer der beste Weg zum Ziel ist.


Im Gegenteil, der Erfolg eines Projektes hängt von vielen Faktoren ab, die man zu Beginn nicht kennt oder kontrolliert. Auch und gerade im Umgang mit Menschen, die sich eben nicht immer rational verhalten - womit wir wieder bei Recruiting und Employer Branding wären. So gehört es zum guten Rüstzeug eines HRlers, die Grenzen "direkten Planens" und die Möglichkeiten "indirekten Planens" zu kennen.


Konzepte wie VUCA, Growth-Hacking oder agile Methoden, von denen die meisten gehört haben dürften, gehen von der Annahme aus, dass in der heutigen Arbeitswelt Ausprobieren und iteratives Experimentieren eher zum Ziel führen als ein starrer Plan oder Entscheidungsbaum.


Abgesehen vom Weg ist uns selbst das Ziel nicht immer von vornherein völlig klar. Die Frage ist, ob man durch viele kleine, teilweise auch redundante Schritte letztlich am richtigen Ort ankommen möchte, oder höchst präzise und effizient am falschen.



Ein praktische Übersicht, um die richtige Methode zu wählen


Doch was heißt das jetzt für uns? Wenn man bereit ist, neue Herausforderungen anzunehmen, aber nicht dastehen möchte wie Stalin vor dem größten Nagel der Welt oder der Professor, der seinen eigenen Methoden nicht traut, stellt sich zunächst die Frage: Woher weiß ich, wann sich ein indirektes Vorgehen anbietet und wann nicht?


Glücklicherweise hat John Kay hierauf eine Antwort, die ich – übersetzt und leicht zusammengefasst – hier zitiere. Ziehe diese Übersicht heran, wenn Du entweder den richtigen Ansatz für ein Projekt oder eine Herausforderung wählst, oder wenn du einmal feststeckst und nicht weiterkommst.


Je zahlreicher die Eigenschaften der Situation, die in eine der beiden Kategorien fallen, desto wahrscheinlicher, dass Entscheidungen wie in dieser Kategorie beschrieben funktionieren.


Kategorie 1: Eigenschaften von Situationen, in denen sich ein direktes, planvolles Vorgehen eignet:

  • Die obersten Ziele sind definiert, klar und lassen sich in Zahlen ausdrücken.

  • Es gibt eine klare Unterscheidung zwischen den obersten Zielen und den Handlungen, durch die man sie erreicht.

  • Interaktionen mit anderen sind begrenzt, und die Reaktionen der anderen hängen von unserem Handeln ab.

  • Die Anzahl von Optionen ist festgelegt und bekannt.

  • Risiken lassen sich in ihrer Wahrscheinlichkeit einschätzen.

  • Das Problem lässt sich gut durch ein einziges analytisches Modell beschreiben.

Kategorie 2: Eigenschaften von Situationen, in denen sich indirektes Vorgehen ("oblique") anbietet:

  • Die obersten Ziele sind nur ungenau definiert und haben viele Facetten.

  • Es gibt keine klare Unterscheidung zwischen den Zielen, Situationen und Handlungen. Wir lernen die Natur der Ziele erst durch die Situationen und Handlungen kennen, die zu ihrem Erfüllen beitragen.

  • Das Ergebnis von Interaktionen mit anderen hängt nicht nur davon ab, was wir tun, sondern auch vom sozialen Kontext und wie andere unsere Handlungen interpretieren.

  • Das Wissen darüber, wie die Ziele, Situationen und Handlungen zusammenhängen, ist imperfekt, und es offenbart sich erst im Verlauf.

  • Nur eine begrenzte Zahl der möglichen Optionen ist überhaupt bekannt oder wird als machbar erkannt.

  • Die Umstände sind unsicher. Uns fehlt nicht nur das Wissen, was genau passieren wird, sondern auch das Wissen, was überhaupt passieren könnte.

  • Um das komplexe Problem zu vereinfachen, braucht es Urteilsvermögen und Kontextwissen.


Wer tiefer in das Thema „Obliquity“ einsteigen und sich praktische Beispiele, Tipps und Tricks aneignen möchte, dem empfehle ich wärmstens das, übrigens sehr unterhaltsame, erwähnte Buch (auf Englisch):


John Kay: Obliquity – Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly. Profile Books, London 2010



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